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企业如何满足社会需求创新
突破性创新代表了商业的最理想状 态：通过创新，在满足社会需求的同时为 企业创造利润。多家企业领导意识到了 这一点，他们看到"社会问题"具有两面 性，即有可能成为限制公司发展的难题， 同时也蕴藏着大量商机。能够实现社会 效益和企业价值双赢的企业需要坚持五 个要素。
植入社会目标
企业只有将社会使命植入企业文 化，并分配一部分资源用来开发可解决 社会问题的新方法，才能创造共享价值。 对某些公司来说，这可能意味着回归原 点，重拾企业建立之初的使命。例如2000 年，达能发现自己已经偏离"健康食品制 造商"这一最初定位。他注意到利益相关 方越来越注重营养，于是强调了四个主 题，创新、人、自然以及"达能为人人"，同 时立即出售了达能的啤酒、肉类、奶酪业 务，回归并深耕于日常食品和饮用水等 细分领域，收购了婴儿食品和医学营养 业务。
要把追求共享价值的机会转变成为 日常经营活动，企业需要清晰地定义社 会目标，在公司内外进行宣传并将它植 入战略规划和预算制定等核心流程，也 只有这样，企业才能建立起激发员工最 好状态的文化，并让合作伙伴也成为同 路人。
定义社会需求
很多企业明白深入了解需求的重要 性，也会进一步探究造成需求的社会原 因。它们为全面了解问题进行大量研究， 研究对象包括影响人群及其数量、进步的 阻碍、如何改变、以及可选合作伙伴。研究 所得让企业能够预测资源需求，开发相应 的业务模式并找出公司内外部资源。
华豹对雾霾问题的关注就是现实的 案例。清晰地定义社会需求可以帮助企 业在业务起步时设计好业务模式的规 模，因为已经知道自己解决问题的方式 能影响多少人，也掌握了解决问题可能 会涉及的经济和其他因素。
衡量共享价值
落实可推广、可复制的社会与商业 效益共赢的项目，需要企业拥有强大的 流程监控能力。评估商业和社会价值，企 业需要预测社会环境的改善会增加多少 销量，降低多少成本，进而会带来多少利 润；然后将这些预期收益与所需资源相 比照。
中期评估并追踪项目进展时，企业可 以把商业计划用作路线图来监督项目进 展，判断它是否实现了既定的社会与商业 利益共赢的目标，从而 检验此前对社会和商业 两方面的预判，弄清哪 个方法有效、哪个无效， 然后进行相应的调整。 最后，评估共享价值的 产出。量化最终的社会 和商业收益能帮助企业 将模式扩展至其他区 域。
选择合适的创新组织结构
新项目的实施存在 风险，在对财务、治理、 管理系统问题进行决策 时，必须考虑新项目的 特殊性，及其对公司现 有业务的威胁。
如果需要在核心业 务领域启动共享价值项 目，企业应具备以下条 件：清晰的社会目标，深 入了解要解决的社会问 题、解决问题的过程和 挑战，瞄准社会目标建 立严谨而有说服力的商 业计划（包括实现或接 近企业常规投资回报率 目标的可行性）。
如果某个新项目满足上述条件，但 未能达到企业的财务要求（比如，它可能 会需要更长时间才能真正盈利），那么企 业就应让它独立于现有业务，设立相对 独立的单元。
如果企业看到解决社会问题的机 会，但盈利前景不明朗，可以利用公益机 构或者政府的基金进行尝试。公益机构 和政府的支持，能让企业尝试新项目却 不必将本公司的业务发展推向危险境 地。最初，社会项目应独立于组织之外， 一旦找到并证明商业模式的可行性，企 业则应该逐步将其整合进现有业务。
合作创造
与利益相关者深度合作、全面了解 问题，然后设计并执行解决方案，被称为 "合作创造"。利益相关者可能是政府、基 金会、大学、NGO甚至是其他企业。通过 与外部利益相关者合作，让他们与企业 一起了解企业致力解决的社会需求，共 同执行战略。
企业要想创造社会和商业价值，社 会目标、明确的需求、评估社会和商业价 值、选择合适的创新组织结构以及合作 创新这五个方面缺一不可，他们形成互 为支撑的关系。 （新仁）
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